“很多。”六和集团鲁中片区总经理孙承博毫不迟疑作答。“比如，我不知道企业里的主要设备都有哪些，也不懂得生产的许多关键步骤。”尽管在其他企业，孙承博或许被视为不合格，但在六和集团，孙承博根本就不需要“懂得这些。”
在企业界，六和知名度并不高，但在饲料业，六和却是大名鼎鼎。当东方希望、新希望将资金、精力转移到电解铝、金融、乳业等投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长。而其中最大的黑马即六和集团，连续多年以40%-50%的速度成长。2005年，其年销售饲料达300多万吨，年销售额达到了100.9亿元，成为青岛市首家销售收入突破百亿元的民营企业。
而去年5月，新希望(000876)更是悄然吃掉六和集团40%的股份，一跃成为国内饲料业老大。
长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。而六和在饲料界以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。此外其更是结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”：由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。
据说六和原大股东由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田，华南理工大学教授陈春花便曾担任六和集团总裁。由此在管理模式产生了重大影响，然而却又运营的不错。
与其他企业强调制度约束不同，六和的管理模式是一种更加宽松自由，更具有人性化，更亲切的管理，更注重以文化对员工进行“牵引”。
正是由于六和独特的管理方式，对于入股六和，新希望董事长刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。可以说，在中国的大企业里，六和的这种管理模式绝对是独具一格的。
低价的成功
成立于1995年的六和集团，成立伊始就面对激烈的竞争，当时国内饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。六和集团之所以杀出重围，相当原因是其祭出的“低价策略”。六和在饲料界被称作“价格屠夫”，它以在区域市场采取贴近终端、服务营销、微利经营的策略，快速在山东做大。
由于成本优势，六和产品价格之低廉是相当知名的，六和的低廉产品甚至改变了许多养殖农户的饲养习惯。以前，许多农户喜欢购买半成品的预混料，然后再添加一些原料混合喂养牲畜禽类，以降低成本。但如今绝大多数养殖农户，尤其是鸡饲料用户都使用全饲料，因为使用六和的饲料，价格绝不比自己调配的贵，而且更加方便。
但是六和价格低廉的原因，却有一段有意思的小故事。
那是在1997年，那一年各种流行的禽病疫情接二连三的在山东省内爆发，大大打击了山东省的养殖业发展。当时的六和董事长张唐之在10月份的六和总经理经营检讨会上表示，“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。”
然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态，“微利经营”，每吨产品降价百元甚至是数百元。
降价后，六和的经营效益确实大幅下滑。但这种结果却逼迫着六和员工摆脱过去优哉优哉的状态，千方百计降低生产成本，比如压缩人员，将各种岗位减少到最低的程度。
据称，在未降价之前，六和生产每吨饲料的四项费用（生产费用、管理费用、财务费用、销售费用）分摊到每吨饲料上要达到180元，而在大降价之后，经过了一系列降低成本的举措，每吨饲料的四项费用只有70元左右了。再加上降价之后六和的产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快（据说目前六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次）。这一切反而导致六和效益大幅增加。
到1998年底，当六和盘点此次降价行动，非但没有什么损失，反而整个集团的效益利润都大幅增加。
最重要的是，由此六和声名鹊起，市占率大幅增加，从而真正成为饲料行业中的一支劲旅！
对1997年底六和领头的“大降价”行动，直到现在许多同行业人士都记忆犹新，但他们无一例外的对此举给予了大力的抨击，斥责为恶性竞争的典型，扰乱了市场的正常秩序，是饲料市场的“价格屠夫”。
而从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
少规章制度的管理
与大多数企业相比，六和管理上看似不合情理的事情还有许多。六和集团有关部门的人士表示，“许多企业来学习时总问我们，你们有没有什么好的管理制度规章？给我们拿回去学一学。每次我们都只能抱歉说，好像我们没有什么特别好的规章制度。”的确，任何人来到六和，第一个感受是其规章制度实在是少的可怜。
虽没有制度的约束，但六和的员工却是异常积极。例如六和下属的业务员为了推广饲料，甚至可以做到去串户的营销，与农户达成一种水乳交融非常亲密的关系。鲁中片区营销专员李金森表示，对于业务员，他们基本采取放开式的管理，根本没有什么强制性的要求。“基本靠业务员的自觉。我们没有上下班打卡制度，没有硬性的规定每天要拜访多少用户，对于拜访表格，串户调查表，更是从来不检查。”
而之所以这样做，据说是因为考虑到人的本性。“人家来六和本来就是来赚钱的，而这里收入的多少完全是与其业务量的大小相关的，因此还是发挥各人的主观能动性为好。”
“当然也会出现有人比较懒的情况，但总体而言利大于弊。” 李金森表示。
虽然李金森描述的六和“粗放式管理”，与企业界流行的“精细化管理”大相径庭。但孙承博表示，六和的企业文化本就是对严格管理不以为然，认为许多企业已堕入误区，“过多把管理用在了管理上”，而这样的管理，反会大大增加人员的管理费用，造成了机构的臃肿浪费，提高了生产的成本。
六和最大的管理特点是宽容，不注重任何形式。即便是孙承博般不懂生产设备也不用担心被人诟病。另一个管理特点就是少规章少制度，其思路就是尽可能地减少监督的环节，精简人员。大大降低管理费用支出，成本降低，增加产品的竞争力。
惊人精简的公司
六和集团总部人员之精简，即使是见多识广的记者，也非常吃惊。一个销售规模达100亿元的大型集团总部办公人员居然只有区区50人，其办公区居然在一栋普通的办公楼中的一层，甚至比不上许多中小型企业。
而在下属企业，其人员的精简也完全可用惊人来形容。
以鲁中片区为例。片区管理着6个下属公司，11个独立的车间，2005年销售饲料90多万吨，年销售收入高达17亿元，但整个片区总部的管理人员也只有6个人。一个总经理，一个财务总监，一个营销总监，一个行政总监，以及一个原料品管专员，一个生产专员。其办公地点就在下属的潍坊六和公司里边的一排平房之内。
在片区下属的潍坊公司，其管理机构也同样的精简。整个公司所有的管理人员几乎就集中在一个20平方米左右的办公室里。总共有10人左右，包括几名财务，几名销管；一名生产负责人，品质原料负责人，以及几名维修部员工。
一个相当有意思的管理细节是，在公司里甚至没有设一名主持大局的总经理。
尽管人员少，但企业运转的依然很流畅。这得益于六和一直实行的模糊边界式的管理。
六和的管理是相当强调专业性的。作为片区总经理的孙承博完全可以不懂得厂区里的设备，“因为术业有专攻，这些交给那些专门的人才就足够了。”
但对那些非专业性（非常规）工作，六和则更强调一种模糊边界式的管理。比如饲料公司的销管，主要职责是销售开票业务，同时还接受用户的投诉，市场信息的反馈，同时还分管整个公司和片区的行政方面的日常事务，行使着办公室的部分职责。
因为是模糊边界的做法，因此员工间的职责不会划分得非常清晰，对那些工作职责模糊的地区，就需要员工用工作主动性去弥补了。六和非常强调相互间的协同补位，同时同事之间的关系都相当融洽。“没有人盯人，人防人的气氛，大家在一起就是来做事。”
六和的文化是相当宽厚宽容的，一再强调的是要打破官本位，淡化权本位。由于并没设置相互监督、相互制约的部门，自然公司内部的争斗也就少。
员工收入是业绩的一部分
六和的一切似乎都可以归结到其企业文化上面。“善、干、学、和”，其中“善”是基础和前提，是时时处处为他人着想；“干”和“学”是达成“善”的过程和途径；“和”是结果，是通过“善”、“干”、“学”自然实现的一切关系状态。在经营中大力实施“微利经营、服务营销、密集开发”的市场开发策略，努力为广大客户提供高质量、低价位、服务力强的产品。所有六和对内对外做的一切似乎都可以与这种“和”联系在一起。
这些优秀的经营文化理念，进一步促进了企业的快速发展。
六和集团的企业文化强调“六个和”：
首先是“和自己”；也就是要善待自己，六和认为如果连自己都不能善待，那就不能善待别人。
第二是“和员工”，企业要与员工水乳交融，给员工以成长的机会。据称六和曾提出过一句话是：员工的收入也是企业业绩的一部分。要让员工感受到做工作不是为了企业而工作，而是为了自己工作。
第三是“和同行”，六和提出“同行不是竞争对手，而是真正的同行者”。
第四是“和社会”；
第五是“和用户”，用六和的文化说，用户是企业生存的基础，因此一定要对用户给予最好的服务和对待。
第六是“和供应商”；把供应商当成是自己真正的合作伙伴，绝不能因为自己处于下游，拥有某种事实上的强势就压榨和恶劣地对待自己的供应商。
以“和员工”为例，据记者观察，六和员工的收入相比同行是相当高的。鲁中片区王重华就回忆，1997年，当王重华担任着一个基层公司的会计组长职务时，他的工资水平与一般的山东企业都差不多，为一千余元。在事先没有任何征兆的情况下，忽然集团里就下发了一个通知，他的工资就忽然上涨近两倍到三千多元，几乎所有员工都按照同样的比例上涨。
这一举措使得当时的六和，在山东省内的饲料企业中的收入一下子拉开了档次。一个明显的后果是，许多行业内的优秀人才纷纷加盟六和，包括孙承博、李金森等都是这时加盟六和的。
此外工资的上涨，造成了员工忠诚度的提高。王重华就表示，他对六和的感激是无以言表的，因此他今后一定会继续忠诚服务于六和。与他的表态相似，记者在六和采访时，所采访过的绝大多数员工都表达了类似的心态。
在“和员工”方面，六和的另一个做法是对员工培训一直非常重视。据称，每年六和用在培训上的花费就高达一千万元左右。六和自身也有培训基地，经常邀请国内的一些最著名的经营和管理学者来为企业的员工做培训，华夏基石咨询集团董事长彭剑锋等都是六和培训的常客。而陈春花之所以能够到六和来担任企业的总裁，也是最先是给六和做培训时走进了六和领导人的视野的。
总起来看，六和的文化就象它的企业名称所显示的，是非常重视一个“和”字的。这个和字有和谐、和睦、温和、友好、宽容、善良等等多重的含义，体现了六和对内对外的方方面面。
简化流程的偏执
六和的企业文化推崇的是绝对的畅所欲言，并尽可能淡化“官”的色彩。六和人都有一种尽可能地简化程序优化程序的偏执，千方百计想办法优化流程，让管理变得更加简单，更为高效。
比如，在潍坊公司就发生过这样一种情况。原先原料入库的流程是：运输司机拉一车原料到来后，先要排队过磅检查验收，然后入库，然后在到公司办公室排队领取运输款，当有大批原料集中到站的时候，这条流程要排两次队，就会极大的耗费时间，导致一名司机一天只能拉一趟原料。
而六和的财务人员看到这种情况，就主动提出带着现金到大磅那里，只要司机排队过完磅，就可以立即拿到现金。然后返回去还可以再拉一车原料过来。于是六和的财务在提供这项服务的时候，也与司机们协商，既然效率提高了，可以多拉一车货，那是不是也应该把运费降低一些？
类似这样的事例还有许多。
在六和这样一个“人治”色彩非常浓的企业里，这样的文化当然是与它的领导人的一贯作风分不开的。六和的老板兼创办人总共有3人。最核心的应属原先六和的董事长，目前仍任资深董事长的张唐之。作为一名农学院的毕业生，张唐之曾长期在农业基层一线工作，后来担任淄博的一家国营饲料厂的厂长一职。在这一职位上，张唐之将一家原本亏损累累的工厂带上了红红火火的发展道路。但国营企业僵硬死板的机制却让他越来越难以忍受。1993年也让他萌生了自己创业的念头。
1995年，张唐之找来了他大学时的两个同学黄炳亮和张效成与他一起创办了六和集团。，从此开始了六和传奇般的迅速壮大之路。
由于张唐之董事长近年来长期在新加坡治病，因此记者没有能够见到他。但从其他地方了解到的情况，都描述他是一个行事低调，极其平易近人的领导。据说，在他身体好的时候，会经常自己买些螃蟹一类的东西，然后下到各个基层，与大家一起喝酒吃饭，聊些工作上的或家庭一类的琐事，“完全像自己人一样。”
六和宽松的管理方式，却没使得六和成为懒惰者、贪污腐败的温床。六和员工承认，公司内部形成了一种非常强烈的“比学赶超”的工作氛围，而这种比学赶超的劲头相当程度上是用信息的透明来营造的。
采购一向是中国最不放心的一个环节，也最容易发生一些灰色的交易。六和的管理是如此宽松，难道不怕这些灰色交易的腐蚀吗？六和如今的副董事长黄炳亮承认，六和当然不能完全杜绝这些现象的发生。但即便这样，六和也绝对不会专门去设置一个部门去监督，因为那样浪费的成本更大，更重要的是败坏了企业里的气氛，让员工相互猜忌，而这是六和的企业精神中最反对的。
在这前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，让大家都能相互间看到各自的采购品质和采购价格。同时由于六和的收入一向不错，员工对企业的忠诚度也高，绝大多数人都根本不屑于去做那些鸡零狗碎、见不得阳光的事情。
财务的严格
尽管六和奉行的是宽松管理，但唯有一项管理是相当严格的，那就是六和的财务系统。
在位于青岛市风景秀丽的石老人风景区的六和集团总部，虽然总部管理人员不过50人，但隶属财务和审计部门的人员就有十五六人之多。并且这一部门还直接与各下属单位的财务部门进行直接的对接，实行直属式的领导。
以六和的鲁中片区为例，片区总经理孙承博拥有相当大的权利。他直接与集团的总部签署年度的目标责任，拥有对鲁中片区六家分公司，11个车间的经营管理的全责。但他却无法指挥担任着鲁中片区财务总监的王重华，王重华的职责是直接对集团的财务部负责的。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王重华负责，而不听命于其他人。
除了直线式的直接指挥之外，六和的财务制度也设计的相当有特色。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金。而假如由于经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么就需要向总部交纳多使用这些资金的利息。
同样的，若片区运营的相当成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么同样集团也将向各片区支付利息——当然所有这些都将在年度责任目标中加以体现。
实际上，虽然六和的饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加以运用，就可能会产生巨大的效益。
除了掌握集团的资金安全之外，在整个集团之内，财务系统的另一个重要功能是体现在六和的内部监督管理方面。在六和集团，每月有两个层次的会议是非常重要的。就是整个集团内的总经理经营检讨会，和各片区、事业部内部的经营检讨会。在这两个等级的会议中，第一项的内容几乎每次都是无例外的由财务总监来发言，宣读讲解集团或各个片区、事业部内部的财务分析报告。
这两级的经营检讨会在六和的管理体系中的确是分外重要。但即便这样，在这样的经营检讨会上也与一般的企业不同。用企业有关人士的话说，就是“在六和的文化中既没有批评的文化，也没有表扬的文化。”作为集团高层的那些管理者几乎很少会主动批评某个人或赞扬某个人。
但这也并不表明，六和的两级会议是一团和气。由于各单位存在的问题，在财务分析上都已摆到台面上，所以各总经理对问题的检讨都会相当的坦诚深刻。而在这样的氛围里，也不由得让人赶紧想办法改进问题。
投资公司式的集团总部
目前来看，六和集团总部架构相当简单，除了财务体系外，更类似于投资公司的架构。集团公司不负责具体的经营，这些经营的权利全部下放到集团里的各个片区（这些片区仅在山东省内就有六个，此外还有东北、江苏、豫南豫北等片区），以及肉食、养殖等事业部当中。
相比相同规模集团，营销以及品牌管理部门惯有的强势，在六和总部不但谈不上庞大，甚至根本就没有创设这两个部门，其营销全部下放到各个片区和事业部当中。
在六和品牌非但没有专人负责，在品牌塑造方面还是做得比较弱势的。六和很少会在传媒发布广告，其销售主要依靠终端营业代表对顾客无微不至的服务和说服，来拉动销售。关于具体的营销做法，集团总部只是制定了一个大方向，几个粗线条的规定要求，比如要全心全意地服务用户等，其他一律不管。由于缺乏细则，导致各个分支机构营销做法虽大同小异，但在具体名称上则五花八门。比如在鲁中片区叫串户营销、数据库营销，而在胶东片区则称之为价值营销，鲁西北片区则为跨职能服务营销。虽叫法不同，但内部交流却很多，大家都在积极的相互学习。
在销售组织中，六和不仅有串户销售的业务代表，而且还配有专业的技术专家，来专门解决养殖户所面临的各种问题。这些技术专家不负责销售，只负责为养殖农户提供各种专业的养殖知识，指导农户怎样做好养殖。正是这些服务措施，让许多潜在客户看到了优秀养殖户的赚钱效应，因此在六和的服务区域，新上的养殖户还是非常踊跃的。
但在需面向终端消费者的业务，六和在品牌塑造上的弱势就体现出来了。以六和肉食为例。六和的鸡肉产品是相当优质价廉的，目前已成为肯德基在国内最大的鸡肉产品供应商之一。虽然这些鸡肉产品已打入北京、上海的超市中，但遗憾的是，却始终未能形成自己独特的强势品牌。
时下六和又将面临新的挑战，在新希望收购六和后，新希望明确提出了集团“打造世界级农牧业企业”的战略目标，并前所未有地制订出新希望农牧业未来五年发展规划纲要。
而新公司建制为两个独立法人，在不同区域独立或交叉使用双品牌，六和的财务报表也纳入新希望集团的视线之内，刘永好出任六和董事长。
但不可否认，在新希望与六和联手后，六和固有的管理、经营风格、企业文化与新希望存在极大差异。据说，刘永好希望通过这种股权的合作，完成互补合作。
出于对异军突起的六和集团的尊重，在完成收购后，新希望一直讳谈“整合”二字，强调双方联手之后，将优势互补，延续以前各自的风格。新希望希望在技术上互相交流，从生产的理念、经营管理乃至服务上相互借鉴。在采购方面，希望通过联合大批量采购，以降低成本。（苏东）
来源：《东方企业家》