员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有：
工作设计决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定，而是以工作岗位的设计来定。工作设计必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不足。
多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层ＣＥＯ等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。
员工的培养与使用
培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来。
一是注重创造待遇留人，感情留人，事业留人亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。花旗使用人、培养人从不保守，大胆使用。
二是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的ＨＲ管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的９个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为９个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了十字路口模型确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即十字路口，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。
三是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、岗位轮换、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过绩效考评、薪酬来淘汰和留住吸引人才。
绩效考评体系
美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践与提炼，美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的绩效考评体系。
１、明确标准。明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先，必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员工在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提。
２、绩效衡量。绩效衡量是绩效考评的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。
３、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。
薪酬与福利
基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值。主要有工作等级排序法、工作分类法、ＨＡＹ评分法、因素比较法等。美国银行业大多采用ＨＡＹ评分系统，将不同的岗位根据５个应付薪酬因素（每个因素设计了５等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方面公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应。另一方面在劳动力市场，只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资和法定福利比率一般相差不大，且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。
工资实行分层浮动制。工资一般分为基本工资和岗位考核工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层员工实行８０％的基本工资和２０％的浮动工资，经理层实行４：６浮动，高层则是２：８浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、摩根、花旗等。
福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如４０１Ｋ账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达１２周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。
１ 生产工人激励计划。主要包括根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。
２中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括股票期权计划和绩效计划。
３销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。
４其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。
５组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。
来源：世界经理人