管理大师彼得杜拉克在1992年曾说『未来的企业必须要以1/3的人力创造3倍的生产力才能有竞争力』，姑且不论他所估算的数据是否正确，但竞争的趋势以及提升人力资本的必要性由此可见一斑。
由于产业竞争的结果，销售量最终反应在市场占有率的拉锯战，成熟的产业会以几家核心厂商瓜分主要的市场，价格则因为竞争会下降到毛利较为微薄，成本则受到供应链与采购能力的影响，费用则会因为竞争而逐渐上升。各种变量中，有两件是最具有创造价值的可能性，其一是差异化的战略，其二是卓越的人力资本。
其中卓越的人力资本是指如何运用优质的人力与组织规划、工作设计、绩效体系、人力发展与薪酬激励等方式，创造出超越对手的卓越成果。
人力资本的含意有两个部分：
第一是从公司生产力的角度来看『能为公司创造最大价值与报酬率的人员』，这里包含了原本就比其它人能力更强、态度更好、更敬业的员工，以及因为公司较为有效的工作设计、流程规划、培训发展所创造出来的价值。
第二是从员工角度来看『为公司创造价值的人员享有类似于出资者一样的资本价值』，此点说明：招募、激励与留住这些创造高价值的员工的方式，就是把他们的贡献兑换成奖金或股权。
重视人力资本的公司将会在几个方面比其它公司较为卓越：
1、较高的人均生产力与人均利润
2、能定义、找到、培养与留住较佳的人才
3、在变动环境中的适应能力
4、创造对手较难模仿的差异化能力
员工在做对的事情吗？
人力资本的提升策略有几个方面：
第一，是组织规划与工作设计。
如果公司不能提供适当的岗位让员工创造生产力，提升人力资本就是天方夜谭。而这，首先取决于公司的组织与设计。
例如：多数的银行在全国建立许多分支机构，其中人数占最多的便是第一线柜台的人员，他们的工作多数在处理存款、提款、汇兑等业务，这些员工创造的价值相当有限，并且能被ATM机器所替代，而且随着工龄的累积，将来这些人的总薪资将会带来运营成本上的压力。于是，身处美国西部的富国银行采取工作重新设计的方式解决此问题，将所有行员进行系列培训，结合IT化的工具，让这些人能针对所有客户进行各种金融产品的销售与服务，从被动无法创造价值的办事员质变成能创造新的业绩、利润增长点的销售员。管理大师彼得杜拉克说『做对的事情是所有管理的第一要务』，因此提升人力资本，首先在于进行能创造价值的工作设计。
你能找到“会爬树”的松鼠吗？
提升人力资本的第二策略：运用资质模型找到合适的员工。
2003年“中国企业家调查系统”针对中国5000家企业进行调查，62-93%的企业表示缺乏关键岗位的人才，这说明了关键人力已经成为制约中国企业发展的重要因素。除了数量不足以外，找到的员工经过许久的培养，发现还是无法满足公司的需求。西方也有俗语『你可以训练火鸡爬树，但不如直接雇用一只松鼠』，因此第一个策略是定义出贵公司的工作：爬树；第二个策略找到合适的员工：松鼠。如果贵公司的策略是创新，需要找的人才是头脑灵活、创新能力强、敢于冒险与尝试的人，如果策略是严格的操作流程与规范，相反的要找到守规矩、照章行事的员工。
心理学把人的资质分成五个层次，就像冰山一样，浮在水面上的知识与技能是可以培养的，水面下的自我形象、特质与动机是难以改变的，对于深层的特质与动机最好是选择正确的员工，而不是依赖培训。
有记者曾经询问全美服务最卓越的诺顿百货的总裁：贵公司如何培养这么多态度良好、服务卓越的员工？他笑笑说：这要感谢他们的父母，因为我们选择家教良好的员工。
你能培养员工的战略技能吗?
提升人力资本的第三策略培养战略性技能：培养战略技能。
美国西南航空在911事件满一年后股票市值达到全美航空业的一半以上，连续三十多年的获利也创下历史纪录，该公司的核心策略之一让飞机落地后能尽速起飞，此间必须完成乘客下机、清理机舱、更换机组人员、加油、卸下行李、货物，重新装载货物、乘客上机、清点人数、配重、手续完备..等，参与部门多达十个，还有许多不可控的机场因素、航管等，为此他们设立了每个航班专属的签派人员，协调所有的事情。
在工作设计上，其它航空公司运用IT降低签派人员的比率，西南航空反而是增加，这个岗位需要快速协调许多部门，因此该公司聘任具有良好沟通协调能力与细心的人员，此岗位是基层人员，可是西南航空投入大量心力训练这些人的领导能力，以便他们能在短暂时间内有效领导一个『项目小组』。
结果，当其它公司需要30-40分钟重新起飞，西南航空却能以22-25分钟做到，因此每架飞机平均运力为其它公司的1.2倍左右，也就是能以100架飞机当120架使用！横跨十多个单位的专业知识、领导能力、沟通协调力是该岗位的战略性技能，西南航空抓住重点提升这个岗位的人力资本，创造了业界的奇迹。
你能将考核集于一点吗？
提升人力资本的第四策略：根据战略建立绩效体系并提供相匹配的奖励。
将一张纸放在太阳下曝晒，这张纸不可能烧起来，但用个放大镜集中焦点，并固定一段时间变很快燃烧起来，企业大量的员工每天都在忙不同的事情，如何让所有人集中在战略的焦点上共同努力，这需要藉助于绩效管理的KPI（关键绩效指针），让所有人知道公司所重视的是什么，导向为何。
毫无疑问，针对卓越表现的员工提供良好的激励措施，是促进良性循环重要的措施。
美国一个证券机构发现到以前许多好人才都争相到总部当官，因为该公司是以层级来设计薪资结构，因此升到越高的位置收入越多，后来他们重新分析到底什么岗位才是公司获利的关键点，找到的答案是顶级的经纪人，因此他们将奖金结构调整到卓越的经纪人可以拿到比总裁还多的收入，结果创造了业界最惊人的业绩成果与最低的流失率。
齐克非A靠什么压倒麦当劳？
麦当劳称霸快餐业几十年，但近年来在美国受到健康风潮与竞争的影响，单店的来客数已经趋于饱和，而单价因为竞争也多年维持在一定的水平，美国GDP高达中国的35倍，可是麦当劳的汉堡套餐零售价仅只是中国的1.5-1.8倍左右，因此营收的增长压力甚大，成本与费用高居不下（计时工的人事费用约为中国的十倍），以上述的利润模式简单分析便可知道获利能力将会受到极大影响，类似的情况也在所有的服务业（例如银行、出租车、连锁洗衣等）显现出来。
齐克非A快餐店虽然店数仅为麦当劳的1/10，但单店创造的利润却高达麦当劳的6倍，主要原因是该公司多年前便了解到服务业的这种趋势，如果不能提高员工平均产值，将来都会遇到结构性的问题，因而，该公司在工作的设计上非常重视人力资本，例如：选择具有创业精神与能力的人担任店长，让这些店长可以开发非店内消费的外卖服务；对店长实施严格且实用的经营者培训，让店长自己能做经营分析与改善的活动，所有的利润与成本的降低成效都与他个人的奖金挂勾（比必胜客多4-6倍）。通常，快餐业把人事费尽量压低，结果仅能聘任到较普通的人才，可是齐克非A却让店长享受到一般小型企业家的成果，因此吸引一大批具有创业精神与能力的人，当然这些人也回报公司高于行业老大6倍的利润成果。
对未来，你准备好了吗？
现今，中国因为拥有廉价劳动力，伴随着未来几年收入的增长与消费能力的提高，也会带来一定时间的繁荣。但有远见的企业家，势必要掌握未来的趋势并提前适应，从战略层次去思考公司的产业结构、获利能力、运营模式的问题，并运用组织规划、工作设计、资质模型、战略性技能储备、绩效管理与激励政策等方法，来持续有效提高员工的生产力，从而获得高于同业的利润。
来源：《中外管理》