HR口述在我们公司，领导一直有一种看法，那就是建筑生产企业员工整体素质不高，因此，领导认为对员工的培养、培训没有多大意义，所以公司从来没有组织员工培训过，就连正式的会议沟通都很少。
虽然说老总只看重最终结果，但公司却没有正式的奖惩制度，经常能听到有员工私下抱怨自己工作辛苦劳累却从来没有得到公司的认可，而那些和领导关系不错的人，即使闲得发慌也照样拿高工资。在这样一种管理氛围下，员工流失情况一直比较严重。
2003年，公司聘用了一名主抓管理的副总经理，在这位副总经理的支持下，公司设立了人力资源部门，并由我来负责人力资源部的工作。尽管一开始，人力资源部每出台一项制度，都会引来那些沉溺在过去漏洞百出的管理环境中的员工强烈反对，但通过半年多沟通和引导，员工的意识也发生了一些变化，公司上下也逐步认识到了开展人力资源工作带来的好处。
然而好景不长，正当我们已经取得了一个很好的基础，准备全面推行人力资源综合管理工作的时候，公司的高层领导发生了变动，原来主抓管理的副总离开了公司。
新任的副总经理虽然学历很高，却是个只喜欢做表面工作的管理者。更严重的是，他并不喜欢按照以前梳理出的管理流程去做事，也很少与我们人力资源部沟通。有一次，他安排一名员工到公司的项目部，直到月末考勤表交上来的时候，我们人力资源部才知道。
自这位新副总上任之后没多久，公司很快又恢复到以前的混乱状态。很多部门的经理带头违反工作纪律，上班迟到、工作时间玩游戏、聊天、做私活……而每次我们人力资源部发现这样的情况，往往还要顾及这些部门经理的面子，只能私下里敲警钟。由于没有高层的支持，这样的事情处理多了，避免不了要和个别员工发生正面的冲突。
不得已，我只能面向老总陈诉事由、反映情况，想借此提高高层领导对人力资源工作的重视。然而，由于公司老总关注的重心只在于生产、销售等核心部门和人员，所以老总只是在口头上允诺要给人力资源部门更多支持，却并没有多少实质性的举措。这样一来，那些违反纪律的员工就更加嚣张了。
还有一点让人非常苦恼的是，我们现在的人力资源部只有三四个人，不仅要担负公司人力资源方面的工作，还要承担行政、后勤甚至公司证照资质维护等各种事务性工作。因此，我们也没有太多的精力去处理这些基础管理上出现的问题。
面对这样的一个环境，我真不知道如何才能改变这种局面，如何才能取得公司高层领导对人力资源部门的实质上的支持？
问题分析 被动源于自身缺陷
就这个案例来说，虽然企业本身对人力资源管理工作还不够重视，团队缺乏纪律意识和良好的文化，但说到底还是管理能力和水平的问题。在酒店服务行业中，其从业人员的整体素质也不是很高，但为什么他们所表现出来的纪律意识、服务意识以及各方面的职业素养与建筑业企业有很大差异呢？这就是管理能力上的差异。
从案例中的HR部门的角度出发，尽管人力资源主管目前的主要工作只是一些人事行政最基础的工作，企业也还未完全形成一个很有序的环境。但作为HR专业从业人员，其工作还需要在很多地方进行改进。
缺陷一，HR主管在人力资源管理上缺乏体系化建设和推行力度。
HR管理者在展开工作的时候，他的任务可以分成组织结构设置、工作分析、培训体系建设、招聘体系建设、奖惩机制建设、人力资源战略管理等等很多个模块，完成这些模块是一个从最基础到较高层次循序渐进的工作过程。案例中的HR人员更像个救火队员，工作思路比较杂乱，哪里出现了问题就扑向哪里，这表明他还没有形成一个有层次的、体系化的思路来完成人力资源建设的工作。
另一方面，在推行人力资源工作的力度上，HR主管的工作也存在着问题。案例中的HR工作人员，似乎更多是通过高层的影响来做事，当高层出现变动或者不重视他的工作时，他就很茫然了。而人力资源部作为企业中的一个独立的职能部门，它应该具备独立的工作能力，案例中的这种“狐假虎威”的现象是不应该有的。
缺陷二，HR主管缺乏对上层的影响力。
作为人力资源的专业工作者，如何让公司的高层认识到人力资源管理的重要性，取得他们的支持，也是HR的一项工作。在这个案例中，我们可以看到由于HR部门工作对公司高层领导者缺乏足够的影响力，使自己的工作很被动，而HR主管似乎把这个问题的根源推到了公司高层领导的身上。
对上层的影响力是多个层面的。首先，企业设立财务、技术、人力资源等专业性的部门，那么这些部门里的人员就应该是这个领域里的专家。公司高层领导可能并不清楚如何通过薪酬绩效、培训体系、激励机制等为公司的短期和长期发展创造有利的条件。这个时候，就需要人力资源从业者体现他的专业价值，帮助公司高层领导者处理和解决这些问题。
其次，作为公司的一个职能和服务部门，HR从业人员还必须了解公司的核心业务，不能游离于公司的核心业务而提一些不切合实际的人力资源方案。
根据案例中的线索，HR主管没有取得实质性的支持，我个人觉得很可能是因为HR部门还没有通过自己的专业能力赢得高层领导的信赖。如果在这个时候，HR主管不是因为纪律的问题跑来向高层要支持，而是帮助高层领导处理掉一些基本的问题，那么无论以后需要解决一些棘手的问题，还是更高层次的HR建设问题，公司的高层领导都会在心理上对HR人员有所依赖。
缺陷三，HR主管没有将对下的管理职能发挥好。
首先一点，我们在案例中看到HR工作人员不但没有取得中层部门经理的配合，反而让这些中层部门经理觉得HR部门在给他们带来麻烦或者是损害了他们的利益。如果HR人员不能把中层经理这块资源处理好，那么他的工作就很难在更大范围内推行。
而案例中的HR部门不够强势的一个重要的原因还在于，作为公司的管理部门，缺乏推行管理的计划性。所谓的计划性，就是需要建立一套文本性的制度规定，告诉大家什么是游戏的规则，为什么要按照规则去做事，如果按照规则去做会得到什么奖励，如果违反这个规则会得到什么处罚。案例中的公司还处于一个不稳定的阶段，因此，HR部门人员还要去反复推行，反复奖惩，直到大家把规则当做一种习惯。
给HR主管的几点建议：
1、根据公司的业务发展，提出切实可行的一些基本制度，比如行政管理制度等。在制定和推行制度的过程要从业务的角度出发，主动和公司高层领导沟通，取得他们的信任和支持；
2、HR主管应该想办法去了解或者切实体会其他业务部门的工作，那么他提出的方案就会更利于业务部门发展，从而使人力资源工作在企业中更有影响力；
3、与中层部门经理进行沟通，建立良好的信任关系。看看从HR的角度能为他们提供什么样的服务，要让他们认为HR是对其工作有帮助的部门；
4、企业人力资源工作者的角色是多重的，既是人力资源专家，又是管理者和业务支持者。只有三个角色很好的结合在一起，才能更容易推行工作，推行的工作才能更有效果。
来源：金羊网