王茁：驾驭洋快艇的中国船长
在中国，听说过王茁的人不太多，但是在美国IT圈内，谈起这位黄皮肤、黑眼睛的东方人，不少人竖起大拇指：这个中国人很了不起。在系统管理软件领域，他执掌的蓝代斯克（LANDesk）软件公司已连续18个季度实现经营利润增长，从而将微软和CA等软件公司抛在后面，成为这一领域的领跑者，在安全管理领域，该公司也开始崭露头角。
这曾是英特尔的一块鸡肋。LANDesk的前身是1985年创立的LANSystems，专门从事系统运行管理软件的开发。1991年，该公司被英特尔收至帐下，但由于英特尔并没有太多的投资和精力发展软件业务，所以经营状况一直不太理想。2002年，英特尔下定决心，把LANDesk软件部门独立出来。风险投资机构对英特尔剥离出来的这一软件业务非常感兴趣，他们需要找一个合适的CEO来担负起振兴大业。
在赛门铁克工作的王茁进入了选秀者的眼帘。王茁是土生土长的中国人，1987年，他拿到中国人民大学信息管理专业的硕士学位以后，赴美国南加州大学留学，攻读通讯管理专业硕士学位。毕业以后，王茁经历过彩云软件公司的创业失败，后来，他用了八年的时间建立并发展了20/20 Software，把该公司从概念变为可赢利的企业，并且最终使其被成功收购。之后，他担任赛门铁克的副总裁和赛门铁克企业管理运营的总经理，并领导该部门创造了每年超过两亿美元的收入。
具备优良的创业经历，有管理大公司的经验，视野也足够全球化—王茁顺利成为了蓝代斯克这艘洋快艇的“中国船长”。
撞墙撞出来的CEO
《互联网周刊》：作为一名中国留学生，从普通创业者到职业经理人，再到一家跨国公司的CEO，颇为难能可贵，这个过程中您有哪些感受？
王茁（蓝代斯克软件公司CEO兼总裁）：从在中国长大到出国留学，再到今天做蓝代斯克全球CEO，确实是一个非常不容易的过程。在美国，担任公司CEO的一般都是土生土长的美国人，因为他们在文化、背景、语言等方面都会更有优势。当时蓝代斯克从英特尔拆分出来时，投资公司投资蓝代斯克的前提条件就是由我来担任蓝代斯克的总裁和CEO，从这点上说，我确实有些成就感。
我个人也经历了不少失败，其实失败不要紧，最重要的是能够从失败中吸取教训，总结经验。我觉得恒心是非常重要的，“有恒心”说起来容易，做起来很难，许多人在摔了几次、撞了几次墙之后就不愿意做了，因为撞墙之后再去撞是需要有心理承受力的，关键的问题在于不能重复地“撞”。
《互联网周刊》：管理好一个大型企业的关键是什么？
王茁：最主要的有三点。一是要有侧重点，因为每个人的精力是有限的，不可能任何事情都亲历亲为，要管好一个公司特别是大公司，首先要有侧重点，要首先解决好重要的事情。
二是决策要快。在美国，很多大公司都形成了这样的文化，对于某件事情通常都是大家来讨论，大家来发布建议，在对事情有统一的认识之后才决定做，但这往往会错过一些机会。我会鼓励我的员工快速做出决定，鼓励他们在拥有一定信息之后就做出决策，也许这个决策不一定全对，但可以在过程中修正，这样就会比较快。
三是注重结果而不是过程。
《互联网周刊》：来谈谈蓝代斯克吧。IT系统管理的概念引入中国的时间并不长，很多人对此还不熟知，它能给客户带来什么利益？
王茁：在企业管理中，除去对人的管理外，还有对设备的管理。尤其对于现代企业来说，电脑已经成为不可或缺的办公设备，大的企业还需要有服务器及其它IT设备。设备维护效率的高低将对企业的成本、业绩和生产力产生直接影响。蓝代斯克所做的，就是提供管理这些设备的工具软件。
在最近IDC的一份报告中，估计一般企业将在平均 76.2 天收回蓝代斯克解决方案的成本，并可在3年内得到大于1000%的持续潜在投资回报。这就是我们的价值所在。
《互联网周刊》：这岂不是意味着所有的企业都将是蓝代斯克的客户，蓝代斯克是如何划分目标客户的？
王茁：我们对目标客户是有着明确的要求的，客户至少要有一两百台机器，系统管理的效果才会明显。客户的终端（包括服务器、台式机和移动手持设备）数量越多，使用我们软件的效率就会越明显。
目前，我们客户的平均终端的拥有量大约为几千台。对于拥有数万个终端的IT系统，蓝代斯克也有很成功的应用，比如，国际制造业和航空巨头霍尼维尔就是采用蓝代斯克的解决方案来管理其全球10万多台设备的。
《互联网周刊》：蓝代斯克全球业务的分布情况如何？
王茁：目前，蓝代斯克的收入有45%来自美国，30%来自于欧洲，而在亚太区的收入主要来自于日本，另外还有中国等其他国家。蓝代斯克下一步的战略重心将主要集中在两方面，一是继续在系统和安全管理领域保持领先地位，另一方面，我们将会加大对亚太区域的投资。
不以价格取胜
《互联网周刊》：加大对亚太区域的投资，这就不得不提到中国市场，很多外企都将中国作为公司的动力源泉，蓝代斯克是否也意识到了中国市场的作用和地位？
王茁：中国是我们在亚太区非常重要的市场。作为中国人，我非常希望能够对中国的发展带来力所能及的帮助。
蓝代斯克进入中国市场才两年多，就已经在北京、上海和广州设立办公室，目前员工人员有近80人，我们计划在年底发展到100人以上。中国研发中心是蓝代斯克在美国之外的第一个研发中心。目前，中国研发中心主要承担一些本地化的工作，将来它会配合美国的研发中心做更多的研发工作。我们会继续扩大我们的研发队伍。
2003年我们刚进入中国市场时，这块领域还不成熟，用户对前端管理的理念不强。为此，我们投入了很大的精力来做市场教育。现在市场环境已经发生了很大的变化，很多企业开始认识到桌面和安全管理的重要性并产生了应用需求。当用户意识到需要这样的产品时，我们就需要让用户知道，怎样的产品才是对企业最有利的。
《互联网周刊》：蓝代斯克采取何种方式在中国进行销售？
王茁：蓝代斯克的销售策略是采用100%非直销方式。我们在中国市场上已经与一些重要的硬件厂商建立了OEM关系，包括联想、方正、清华同方等。OEM厂商可以把我们的产品带给他们的终端客户，能够为提高蓝代斯克的知名度做很多贡献。至于实际的销售，我们是通过本地的代销商来进行的。
《互联网周刊》：中国用户普遍比较关注价格，这对产品定价较高的蓝代斯克是否构成一定的障碍？
王茁：与竞争对手的产品相比，我们的价格是比较高的，但我们不是一个以价格取胜的公司，我们强调以质取胜。在日本、德国等地都有一些本地产品，但是我们的产品都比他们的贵。“一分钱，一分货”，我们的产品能够提供给客户更多的价值。
《互联网周刊》：但是对价格体系的固守不放也意味着给了对手更多的机会。你如何平衡？
王茁：每个地区都有自己制定价格的权利，当然需要总部的同意。比如我们现在有分别专管欧美区和亚太区的两个副总裁，来自中国地区的需求会提交到负责亚太区的副总裁那里。如果要对价格进行调整时，我们会对整个市场有一个综合考虑，进行全球性的权衡后再做决定。（辛云勇）
来源：互联网周刊